千萬(wàn)別錯把制度當作“管理”，錯把管理當“經(jīng)營(yíng)”

企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度。很多企業(yè)便開(kāi)始大踏步走上管理建設和制度建設之路，以為只要做了這些，企業(yè)自然就好了，甚至把制度當成了管理的主要內容，這樣做真的對嗎？

編輯 | 小鼎

來(lái)源 | 華夏基石e洞察

管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

某甲曾在丙公司任職高管，這原是一家貿易公司，隨著(zhù)貿易的做大，在當地有了影響力，進(jìn)而抓住了當地一個(gè)鐵礦的機會(huì )。公司沒(méi)有這方面的專(zhuān)業(yè)人才，就由一位有海外工作經(jīng)驗的副總負責。

項目進(jìn)行一段時(shí)間后，有人不斷到某甲辦公室告狀，說(shuō)下面的項目亂七八糟。第二天，老板找到某甲。

管理體系在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中不斷建設

小型企業(yè)

企業(yè)很小的時(shí)候，根本不需要什么管理。

中小型企業(yè)

再大一點(diǎn)，部門(mén)多了，人也復雜了，原來(lái)大家不分你我，共同爭奪市場(chǎng)的場(chǎng)面逐漸衰退，各部門(mén)不知不覺(jué)地成了一個(gè)一個(gè)的孤島，都認為自己的工作重要，都認為協(xié)同出現了問(wèn)題是別的部門(mén)不配合。但市場(chǎng)不管是誰(shuí)的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候需要基于當時(shí)的問(wèn)題，基于爭奪市場(chǎng)，對職責、流程不斷的優(yōu)化。

中型企業(yè)

再大一點(diǎn)，企業(yè)招聘的人越來(lái)越多，但內部慢慢出現了很多人在抱怨，都自認為自己被不公平對待，并訴說(shuō)做多做少一樣，能力好能力差一個(gè)樣，但企業(yè)又沒(méi)有依據判斷，誰(shuí)貢獻的大，誰(shuí)貢獻的少。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要建立起“格子”和“標準”，即建立企業(yè)的“價(jià)值秩序”——組織、薪酬、評價(jià)體系。

不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過(guò)評價(jià)體系，讓大家可以在這個(gè)格子上上下移動(dòng)，實(shí)現動(dòng)態(tài)調整，形成競爭機制。

再后來(lái)，企業(yè)突然面臨許多發(fā)展機會(huì )，發(fā)展很快，同時(shí)需要大量不同產(chǎn)業(yè)、不同專(zhuān)業(yè)、不同層次的人員，人員的涌進(jìn)，進(jìn)一步?jīng)_擊原有脆弱的管理體系，內部出現了混亂，然后企業(yè)加強管理，制定制度，但更加混亂，內部思想林立，認為這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無(wú)比，但是背后各有各的說(shuō)詞，各行其是。

這個(gè)時(shí)候需要重構價(jià)值秩序——組織、薪酬、評價(jià)；需要進(jìn)行文化建設，形成共同綱領(lǐng)，讓企業(yè)的管理團隊在企業(yè)發(fā)展、組織建設、價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設減少障礙；需要集中進(jìn)行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒(méi)有大發(fā)展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。

或者，隨著(zhù)事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)形成了不同的經(jīng)營(yíng)單元，或進(jìn)行事業(yè)部改造，這個(gè)時(shí)候需要形成“責權利”機制，責使目標承諾，權是分權手冊，利是經(jīng)營(yíng)者激勵機制，激活每個(gè)單元的經(jīng)營(yíng)活力。

再后來(lái)，形成了自己的研發(fā)管理體系，渠道管理體系等等……

別把制度錯當作管理

企業(yè)的管理建設，實(shí)質(zhì)是管理體系建設出來(lái)了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實(shí)現戰略為目標的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度。

什么是管理體系？首先企業(yè)的戰略是對整個(gè)組織所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、企業(yè)如何達成戰略目標的路徑、企業(yè)應該構建壁壘的關(guān)鍵領(lǐng)域和任務(wù)，企業(yè)要形成什么樣的能力。

這決定了我們每個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門(mén)的工作目標、重點(diǎn)和任務(wù)，從而具體化為各單元、各部門(mén)的目標、計劃和預算，這是規劃和計劃層面。規劃和計劃確定之后，關(guān)鍵在于需要人去行動(dòng)，這就是干部員工梯隊。

如何管理行動(dòng)？這就要業(yè)績(jì)管理體系。那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門(mén)員工各司其職又整體協(xié)同，各級員工有足夠的動(dòng)力去實(shí)踐戰略呢？這就是組織與人力機制。那么在實(shí)踐公司戰略的過(guò)程中，如何保證各級員工行進(jìn)在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。如何保障各級員工統一于爭奪市場(chǎng)，高效、有序的運轉呢？這就是運營(yíng)體系。那么在實(shí)踐戰略的過(guò)程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場(chǎng)和原則呢？這就是公司的文化綱領(lǐng)。

圖：圍繞戰略落地的管理體系圖

我們只有以實(shí)踐戰略為目的，構建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎上，再形成相關(guān)的制度，這樣一來(lái)，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著(zhù)另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)現戰略就不得而知。

一個(gè)跳躍式發(fā)展的企業(yè)，如何進(jìn)行管理建設？

新產(chǎn)業(yè)能否盡快地進(jìn)入經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，將機會(huì )變成效益，那么領(lǐng)軍人物和專(zhuān)業(yè)人才的招募、選拔是一個(gè)首要的問(wèn)題。

大量招募的新職業(yè)經(jīng)理人與公司原有的老人之間、不同產(chǎn)業(yè)之間、有項目階段和成熟運營(yíng)階段的不同階段產(chǎn)業(yè)之間、兼并的國企管理習慣和原來(lái)的民營(yíng)企業(yè)管理習慣之間會(huì )存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各說(shuō)各有道理，相互批判，互不買(mǎi)帳，那么就需要明確一個(gè)共同的原則，讓大家在這個(gè)企業(yè)中對一些基本的問(wèn)題的方向和規則達成心理契約，減少變革和管理建設的阻力。

接下來(lái)需要企業(yè)需要盡快建立價(jià)值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問(wèn)題，讓大家一門(mén)心思去打土豪。

我們可以列出一個(gè)近期急需的管理行動(dòng)計劃：

• 獵豹行動(dòng)：有高層專(zhuān)人負責，對領(lǐng)軍人物或核心人員進(jìn)行引進(jìn)。

• 鳳凰計劃：對各產(chǎn)業(yè)需要的成熟專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)計劃。

• 雛鷹計劃：開(kāi)始計劃招募應屆畢業(yè)生，建立未來(lái)人才梯隊的基礎。

• “格子”設計：進(jìn)行組織、薪酬、評價(jià)體系建設。

• “責權利”設計：對經(jīng)營(yíng)層的目標承諾、分權與激勵方案進(jìn)行設計。

整個(gè)行動(dòng)的邏輯可以用下圖表示。

所以，企業(yè)的管理建設是基于解決企業(yè)的現實(shí)問(wèn)題，是基于企業(yè)的戰略落地，如果易制度代替管理，問(wèn)題無(wú)法解決，而且企業(yè)會(huì )陷入活力的困境，就會(huì )變成領(lǐng)軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來(lái)的問(wèn)題，而且招募進(jìn)來(lái)后，也很難存活。

企業(yè)需要什么樣的管理者？

“蕭何型人才”，善于管理協(xié)調，是管理人才；而“韓信型人才”，善于攻城略地，是經(jīng)營(yíng)人才。

企業(yè)的領(lǐng)軍團隊是需要三類(lèi)人才的：蕭何、張良和韓信。有的企業(yè)是一堆做業(yè)務(wù)的韓信，但缺乏管理建設和運作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協(xié)助運籌的張良，感覺(jué)企業(yè)越來(lái)越失控。有的企業(yè)以為“管理”是一個(gè)神秘力量，錯把管理當“經(jīng)營(yíng)”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業(yè)越來(lái)越失去經(jīng)營(yíng)的野性。